Trên thế giới đang có rất nhiều mô hình lý thuyết về thuật Quản Trị được ca tụng với những mỹ từ như “đơn giản”, “hiệu quả”, “thành công”. Tuy vậy, do được bóc tách riêng biệt và khái quát hoá bởi những nhóm chuyên gia khác nhau nên mối dây liên hệ với ngữ cảnh và với nhau tương đối lỏng lẻo. Chưa nói đến việc những người đúc kết cuối cùng thường là các giáo sư, những người ít khi thực sự dấn thân vào thực tế quản trị. Và do vậy một số tiền đề/yêu cầu bắt buộc phải thoả khi áp dụng có thể bị rơi rụng.
Khi áp dụng bất cứ một mô hình quản trị nào, chúng ta cần thực sự hiểu rõ mô hình và những phương pháp luận ấy. Sau đó tư duy về thực trạng doanh nghiệp và đặc thù địa phương để có cách thức sử dụng phù hợp. Đừng “nhắm mắt trao thân cho thầy” hoặc “suy tôn lý thuyết” kẻo có thể mang họa vào thân.
Một chủ doanh nghiệp vì luôn tất bật không còn thời gian nên dần nghe theo lời khuyên bạn bè: trao quyền cho cấp dưới. Sau một thời gian, không những công việc không tốt hơn mà còn phát sinh nhiều vấn đề phức tạp đến mức mất kiểm soát. Sau rốt, thậm chí những người được trao quyền còn tách ra làm riêng và để lại cho doanh nghiệp một đống hổ lốn.
Khi trao quyền, bạn cần phải tìm được người phù hợp và đáng tin cậy, ở cả hai mặt: năng lực và đạo đức. Nếu chưa có những người như vậy trong tổ chức thì chưa phù hợp để trao quyền.
Dĩ nhiên, niềm tin cũng phải được xây dựng từng bước. Bạn nên trao những việc nhỏ trước, có thống nhất kỳ vọng và cách làm, có theo sát và hỗ trợ, thậm chí có giám sát hay kiểm soát ngầm. Chỉ khi nào thấy ổn thì bạn mới nên giao thêm một chút và một chút nữa. Phải quản trị từ từ và từng bước một, không thể làm vội.
Hãy bắt đầu với việc phân tích chuỗi giá trị và dòng chảy công việc của doanh nghiệp. Luôn giữ lại cho mình 20-30% những công việc/khâu mấu chốt nhất buộc phải nắm trong tay. Phần còn lại, bạn có thể chia ra cho 2-4 nhân sự khác nhau tùy thuộc vào sở trường của họ. Nhưng lưu ý, đừng giao nguyên chuỗi nhiều công việc liên tục cho cùng một người vì điều đó sẽ làm cho mức độ phụ thuộc vào người đó ngày càng tăng lên. Chưa nói đến việc sẽ có khả năng phát sinh nhiều rủi ro xấu sau này.
Các nhân sự cũng nên được phân chéo lẫn nhau. Khi đó, một cách tự nhiên bản thân họ sẽ giúp bạn giám sát những phần việc khác, phát hiện những cơ hội cải tiến khả dĩ, và một cách tiềm tàng sẽ cạnh tranh lẫn nhau. Thậm chí người này sẽ có thể là dự phòng nhân sự cho người kia khi cần. Họ cũng sẽ tự dần có những “mâu thuẫn” với nhau, và điều này, nếu được khai thác tốt, sẽ giúp người quản trị luôn kiểm soát được quyền lực thực sự trong doanh nghiệp.
Vậy mấu chốt không phải là Trao quyền (WHAT) mà là Trao quyền để làm gì (WHY), Trao quyền cho ai (TO WHOM) và Trao quyền như thế nào (HOW).
Suốt một thời gian dài kể từ những ngày thị trường chứng khoán bùng nổ, ESOP trở thành một từ khóa nóng khá được ưa thích. ESOP, tiếng Anh viết đầy đủ là Employee Stock Ownership Plan, tạm dịch sang tiếng Việt là Kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho người lao động. ESOP là phương thức công ty áp dụng để từng cá nhân làm việc trong công ty đều có thể sở hữu cổ phiếu của công ty. Người ta xem phương pháp quản trị này như một phép màu để gắn kết nhân tài với doanh nghiệp. Người ta lý giải đó như nguyên nhân giúp nhiều doanh nghiệp thành công hay ổn định.
Tuy vậy, về mặt khoa học, đó là một sự ngụy biện.
Người ta dùng những câu chuyện thành công để chứng minh (không quá 10 trường hợp tại Việt Nam). Nhưng người ta lại quên đi những trường hợp thất bại (không hề ít). Dường như ta quên mất rằng bất kỳ một phương thuốc nào cũng sẽ cần: ai phù hợp để uống, và phải uống như thế nào?
Chỉ đến khi có những cuộc chia tay đủ lớn như của Trần Bảo Minh, đủ ồn ào như của Phạm Văn Trung, hay những sự cố như của Thiên Long, giới quản trị và giới chủ mới chậm lại để trăn trở.
Sự thực là phương pháp quản lý ESOP chỉ nên áp dụng để gắn kết nhân tài với tổ chức, không phải là tất cả mọi người (thậm chí không phải là tất cả cán bộ quản lý). Nếu chúng ta dùng rộng quá, tổng chi phí sẽ trở nên quá lớn, trong khi đó hiệu quả có thể là ngược: thay vì giữ người giỏi ở lại với tổ chức, ta lại giữ lại những người không-đủ-giỏi (vì họ có quyền lợi tốt so với mặt bằng thị trường) trong khi người giỏi lại sẽ ra đi (vì phần của họ chưa-đủ-lớn để họ ở lại).
Bao nhiêu là đủ lớn? Hãy thử hỏi, nếu một người CEO, Giám đốc Kỹ thuật… rời khỏi chỗ mình và tự lập doanh nghiệp (hoặc cùng với một số nhân sự/quỹ đầu tư) thì sau khoảng 5 năm họ sẽ có thể có được gì? Nếu bạn nói: họ không thành công đâu thì có nghĩa là những người đó không đáng để có ESOP. Còn nếu bạn cho rằng họ có thể thành công, hãy nghĩ về một giá trị ESOP khoảng 20-40% so với những gì họ có thể có được ở bên ngoài.
Thông thường, ở Việt Nam, những doanh nghiệp nhỏ và vừa không thể dùng ESOP kiểu này được vì không đủ sức. Những doanh nghiệp đủ lớn lại không nhất thiết phải dùng ESOP vì trong thực chất họ đã dẫn đầu thị trường, nhân tài luôn muốn đến với họ để khẳng định, và quy mô doanh thu lợi nhuận cho phép họ đưa ra những đãi ngộ đủ hấp dẫn mà không cần đến ESOP.
Dùng ESOP hay không là một quyết định không hề đơn giản trong công tác quản trị doanh nghiệp.
BCG là mô hình phân tích hiệu quả danh mục đầu tư. Hai trục Relative Market Share (tương quan thị phần) và Market Growth Rate (tốc độ tăng trưởng ngành) sẽ tạo ra một ma trận với 4 vùng với 4 ẩn ý chiến lược khá rõ:
– Bò sữa: tăng trưởng ngành thấp, nhưng thị phần dẫn đầu, do đó hưởng thụ được dòng tiền và lợi nhuận khá khá
– Ngôi sao: dẫn đầu thị phần của ngành đang tăng trưởng nhanh
– Dấu hỏi: ngành tăng trưởng tốt, nhưng tương quan cạnh tranh chưa tốt nên tương lai khó nói
– Con chó: ngành tăng trưởng chậm hoặc âm, tương quan cạnh tranh của đơn vị trong ngành kém
Nhiều anh em rất thích mô hình quản lý kinh doanh BCG, dùng nó để phân tích tất tần tật các sản phẩm & dịch vụ của mình, và kỳ vọng nó sẽ gợi ý những quyết định chiến lược quan trọng.
Khốn khổ thay là khi áp dụng thì kết quả ra rất là trái ngang. Nếu nhắm mắt quyết định theo thì chết mất.
– BCG chỉ nên áp dụng cho các doanh nghiệp rất lớn, thường là thuộc nhóm dẫn đầu ngành. Phân tích cho các doanh nghiệp thuộc TOP dưới sẽ không có ý nghĩa.
– Các dòng sản phẩm/dịch vụ được đưa vào phân tích phải có P&L (Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh) riêng với độ tin cậy cao. Muốn vậy thì khâu kế toán quản trị phải đủ tốt. Mà cái này thì tại Việt Nam, ai cũng hiểu đây là điểm yếu cực lớn.
– Số liệu thống kê của thị trường Việt Nam là quá thiếu và quá không chính xác. Chi phí để có độ chính xác cao là khá lớn. Trong khi đó, hiệu quả mang lại chưa chắc đã đủ bù đắp chi phí. Chưa nói đến việc một số số liệu là không-thể-chính-xác được.
– Nền kinh tế Việt Nam quá phụ thuộc vào chính sách. Mà chính sách thì lại thay đổi khá nhanh sau mỗi kỳ đại hội hoặc mỗi khi thay đổi nhân sự chủ chốt. Do vậy, mô hình chiến lược vốn cần thời gian đủ lớn để phản ảnh như BCG sẽ có độ hữu dụng thấp hơn.
– Quy mô nền kinh tế và các doanh nghiệp của ta là quá nhỏ. Trong khi chúng ta lại liên thông mạnh với thế giới (hoặc ít nhất là Đông Nam Á). Điều này dẫn đến việc những con bò sữa của ta chỉ là những con rận trên lưng con chó của thế giới. Bất kỳ rung lắc nào cũng có thể nhăn răng mà chết. Còn ngôi sao của ta thì đôi khi lại chỉ là những đốm lân tinh le lói trên ngôi mộ chôn những con chó đã chết của thị trường toàn cầu.
Cầu thị và ham học hỏi những lý thuyết quản trị trên thế giới là đức tính rất tốt của người lãnh đạo. Có được đức tính này thì chúng ta mới mong phát triển chính mình và doanh nghiệp của mình lên một tầm cao hơn.
Tuy vậy, cần cẩn trọng trong việc áp dụng các thành tựu quản trị của thế giới. Hãy bỏ thời gian tìm hiểu thực sự và có phương án thuyết phục trước khi triển khai trong thực tế. Trong mọi trường hợp, hiệu quả trong dài hạn làm thước đo của mọi công nghệ và nghệ thuật quản trị.
Hãy là người có đức tin. Nhưng đừng là người mê tín.
CHÚC CÁC BẠN THÀNH CÔNG!
(Bài Viết có tham khảo thông tin của tác giả Trần Bằng Việt – National President của JCI Việt Nam)
Để lại bình luận